§ 76 Organisationen

Lite­ra­tur: Franz Xaver Bea/Elisabeth Göbel, Orga­ni­sa­ti­on, 1999; Giu­sep­pe Bonaz­zi, Geschich­te des orga­ni­sa­to­ri­schen Den­kens, 2. Auf. 2014; James S. Cole­man, Macht und Gesell­schafts­struk­tur, 1979; Roger D. Con­gle­ton, On the Evo­lu­ti­on of Orga­ni­za­tio­nal Government, MPG-Working Paper 2010; Ste­fan Kühl (Hg.), Schlüs­sel­wer­ke der Orga­ni­sa­ti­ons­for­schung, 2015; Niklas Luh­mann, Funk­tio­nen und Fol­gen for­ma­ler Orga­ni­sa­ti­on, 1964; ders., Orga­ni­sa­ti­on und Ent­schei­dung, 2000; Robert Michels, Sozio­lo­gie des Par­tei­we­sens, 2. Aufl. 1925; Erhard Blankenburg/Klaus Lenk, Orga­ni­sa­ti­on und Recht – Ein­füh­rung in das The­ma, in: Orga­ni­sa­ti­on und Recht. Orga­ni­sa­to­ri­sche Bedin­gun­gen des Geset­zes­voll­zugs, Jahr­buch für Rechts­so­zio­lo­gie und Rechts­theo­rie 7 1980, 7–17; Frie­de­ri­ke Schultz, Moral — Kom­mu­ni­ka­ti­on — Orga­ni­sa­ti­on, Nor­ma­ti­ve Kon­zep­te und Theo­ri­en der Orga­ni­sa­ti­ons­kom­mu­ni­ka­ti­on, 2011; Lin­da Smir­cich, Con­cepts of Cul­tu­re and Orga­ni­za­tio­nal Ana­ly­sis, Admi­nis­tra­ti­ve Sci­ence Quar­ter­ly 28, 1983, 339–358; Gun­ther Teub­ner, Hyper­zy­klus in Recht und Orga­ni­sa­ti­on, in: Hans Haferkamp/Michael Schmid (Hg.), Sinn, Kom­mu­ni­ka­ti­on und sozia­le Dif­fe­ren­zie­rung, 1987, 89–128; Wie­land Jäger/Arthur R. Cof­fin, Die Moral der Orga­ni­sa­ti­on, 2011.

Lehr­bü­cher und Ein­füh­run­gen: Gün­ter Büschges/Martin Abra­ham, Ein­füh­rung in die Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie, 2. Aufl. 1997; Amitai Etzio­ni, Sozio­lo­gie der Orga­ni­sa­tio­nen, 4. Aufl. 1973; Alfred Kieser/Mark Ebers (Hg.), Orga­ni­sa­ti­ons­theo­ri­en, 7. Aufl., 2014; Bern­hard Mie­bach, Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie, 2007; Peter Prei­sen­dör­fer, Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie, 2016; Mar­kus Pohlmann/Hristina Mar­ko­va, Sozio­lo­gie der Orga­ni­sa­ti­on, Eine Ein­füh­rung, 2011; Klaus Türk, Sozio­lo­gie der Orga­ni­sa­ti­on, 1978; Tho­mas Wal­lisch, Skript Orga­ni­sa­ti­ons­theo­ri­en, o. J.. Immer noch brauch­bar Doro­thea Jan­sen, Vor­le­sungs­dis­po­si­ti­on Ein­füh­rung in die Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie, 2012.

I.   Organisation und System

Die Orga­ni­sa­ti­on ist als sozia­le Erfin­dung ähn­lich rele­vant wie das Rad als tech­ni­sche (Con­gle­ton). Die Orga­ni­sa­ti­on bil­det einen zen­tra­len Unter­su­chungs­ge­gen­stand nicht nur der Sozio­lo­gie, son­dern auch der Betriebs­wirt­schaft, der Poli­to­lo­gie und der Ver­wal­tungs­leh­re. Vie­le sehen wie Cole­man in der beherr­schen­den Stel­lung von Orga­ni­sa­tio­nen das Cha­rak­te­ris­ti­kum der moder­nen Gesell­schaft.

Es gibt kei­nen ein­heit­li­chen theo­re­ti­schen Ansatz der Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft. Die vie­len Ein­zel­as­pek­te las­sen sich jedoch am bes­ten zusam­men­fas­sen, indem man die Orga­ni­sa­ti­on als Sys­tem begreift (wie Luh­mann und Teub­ner). Orga­ni­sa­tio­nen bil­den, jeden­falls aus der Sicht der Sys­tem­theo­rie, kei­ne Kom­bi­na­ti­on von Men­schen und Sachen, son­dern Hand­lungs­zu­sam­men­hän­ge mit Erwar­tungs- und Rol­len­struk­tu­ren, die durch einen spe­zi­fi­schen Zweck sowie Regeln zu sei­ner Ver­wirk­li­chung auf Dau­er gestellt sind. Des­halb wird das The­ma hier im Anschluß an die sys­tem­theo­re­ti­schen Ansät­ze behan­delt. Aber Orga­ni­sa­tio­nen sind doch sehr spe­zi­el­le Sys­te­me, denn sie gehen auf einen mehr oder weni­ger gut iden­ti­fi­zier­ba­ren Grün­dungs­akt zurück. Die »Orga­ni­sa­to­ren« ver­bin­den mit ihnen einen spe­zi­fi­schen Zweck. Und die Orga­ni­sa­ti­on ver­fügt über eine rela­tiv for­mel­le Ver­fas­sung. Des­halb sind Orga­ni­sa­tio­nen für die Rechts­so­zio­lo­gie von beson­de­rem Inter­es­se. Die Sys­tem­theo­rie kommt wie­der ins Spiel, weil sich her­aus­stellt, dass in Orga­ni­sa­tio­nen nicht alles nach Plan ver­läuft, son­dern dass sie eine Art Eigen­le­ben ent­wi­ckeln.

II.    Die Organisation als Gegenstand der Sozialwissenschaften

1.      Abgrenzung und Wesen der Organisation

Orga­ni­sa­tio­nen sind sozia­le Teil­sys­te­me, die auf die Errei­chung spe­zi­fi­scher Zie­le gerich­tet sind und über eine ver­hält­nis­mä­ßig stark for­ma­li­sier­te Bin­nen­struk­tur ver­fü­gen. Als Bei­spiel wer­den so unter­schied­li­che Gebil­de genannt wie Betrie­be und Behör­den, Uni­ver­si­tä­ten, Kir­chen, Kran­ken­häu­ser, Ver­bre­cher­syn­di­ka­te, Gefäng­nis­se, Par­tei­en, Ver­bän­de oder Ver­ei­ne. Auch der Staat kann als Orga­ni­sa­ti­on betrach­tet wer­den.

Eine Min­dest­grö­ße für die Orga­ni­sa­ti­on läßt sich nicht fest­le­gen. Ein Amts­ge­richt etwa oder eine Agen­tur für Arbeit haben oft nur eine klei­ne Beleg­schaft, ohne des­halb ihren Orga­ni­sa­ti­ons­cha­rak­ter zu ver­lie­ren. Ent­schei­dend ist inso­weit die Ori­en­tie­rung an einer über­in­di­vi­du­el­len Ord­nung, die das Bestehen der Ein­heit von bestimm­ten Per­so­nen unab­hän­gig macht. Den­noch muß man zunächst an grö­ße­re Orga­ni­sa­tio­nen den­ken, um den struk­tu­rel­len Unter­schied zwi­schen Indi­vi­du­um und Orga­ni­sa­ti­on zu begrei­fen. Bei klei­ne­ren Orga­ni­sa­tio­nen ist es noch plau­si­bel, sie als blo­ße Ver­ei­ni­gung bestimm­ter Per­so­nen zu betrach­ten. Erst jen­seits einer nicht exakt angeb­ba­ren Grö­ße ent­wi­ckelt eine Orga­ni­sa­ti­on ihre qua­li­ta­ti­ve Beson­der­heit, die sie von jedem Indi­vi­du­um unter­schei­det und die sich auch nicht auf die Sum­me der Eigen­schaf­ten ihrer Mit­glie­der redu­zie­ren läßt. Es muß eine Bin­nen­struk­tur vor­han­den sein, die in irgend­ei­ner Wei­se die von den Mit­glie­dern ein­ge­brach­ten Res­sour­cen einer ein­heit­li­chen, gemein­sa­men Dis­po­si­ton unter­stellt. Dadurch wer­den Orga­ni­sa­tio­nen zu selb­stän­dig hand­lungs­fä­hi­gen Ein­hei­ten, zu kor­po­ra­ti­ven Akteu­ren (Cole­man). Die rela­ti­ve Unab­hän­gig­keit von bestimm­ten Mit­glie­dern in Ver­bin­dung mit einer eige­nen Hand­lungs­fä­hig­keit führt zu Auto­no­mie und Dau­er­haf­tig­keit. Defi­ni­ti­on und Bei­spie­le erin­nern nicht zufäl­lig an Wesens­be­schrei­bun­gen der juris­ti­schen Per­son, denn Orga­ni­sa­tio­nen in die­sem Sin­ne besit­zen nicht not­wen­dig, aber doch sehr häu­fig eige­ne Rechts­per­sön­lich­keit.

2.      Die Bedeutung des Organisationszwecks

Die Aus­rich­tung der Orga­ni­sa­ti­on auf einen spe­zi­fi­schen Zweck hat mehr­fa­che Bedeu­tung. Die­ser Zweck stif­tet zunächst den Sinn, der das Hand­lungs­sys­tem Orga­ni­sa­ti­on zusam­men­hält. Er ver­hilft der Orga­ni­sa­ti­on damit zu ihrer Iden­ti­tät. Zugleich dient der Zweck der Legi­ti­ma­ti­on der Orga­ni­sa­ti­on gegen­über ihrer Umwelt eben­so wie gegen­über Mit­glie­dern, Funk­tio­nä­ren oder Kli­en­ten. Schließ­lich bestimmt der Zweck die inne­re Ord­nung der Orga­ni­sa­ti­on. Die Bin­nen­struk­tur der Orga­ni­sa­ti­on ist das Mit­tel zum Zweck. Sie besteht aus einer arbeits­tei­li­gen Glie­de­rung, die sich meis­tens mit einer hier­ar­chi­schen Auto­ri­täts­struk­tur ver­bin­det, und ist mehr oder weni­ger aus­führ­lich in Geset­zen, Sat­zun­gen, Sta­tu­ten usw. fest­ge­schrie­ben. Aller­dings wird die Zweck-Mit­tel-Ratio­na­li­tät, die expli­zit das Auf­bau­sche­ma der Orga­ni­sa­ti­on bil­det, in der Pra­xis nicht durch­ge­hal­ten. In der Rea­li­tät wird der Orga­ni­sa­ti­ons­zweck stets nur unvoll­kom­men ange­strebt. Orga­ni­sa­tio­nen begnü­gen sich damit, befrie­di­gend zu funk­tio­nie­ren, anstatt ihre expli­zi­ten Zie­le opti­mal durch­zu­set­zen. Das folgt teil­wei­se schon dar­aus, dass meh­re­re Zwe­cke bestehen, die sich Kon­kur­renz machen. Regel­mä­ßig sind die Zwe­cke auch inter­pre­ta­ti­ons­fä­hig. So ent­ste­hen Hand­lungs­spiel­räu­me, die von Son­der­in­ter­es­sen inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on genutzt wer­den. Jedes Organ einer Ver­ei­ni­gung, das selbst sei­ne Ent­ste­hung zunächst der Not­wen­dig­keit der Arbeits­tei­lung ver­dankt, ent­wi­ckelt als­bald eigen­stän­di­ge Inter­es­sen. Frü­her oder spä­ter wird die Orga­ni­sa­ti­on zum Zweck an sich selbst mit eige­nen Zie­len und Inter­es­sen, die sich von den Zie­len derer ent­fer­nen, die sie reprä­sen­tie­ren soll. Die for­mel­len Regeln steu­ern das Ver­hal­ten der Mit­glie­der nur sehr beschränkt. Dane­ben exis­tie­ren stets mehr oder weni­ger aus­ge­präg­te infor­mel­le Ver­hal­tens­wei­sen, die dem offi­zi­el­len Orga­ni­sa­ti­ons­zweck die­nen kön­nen, oft aber auch durch ganz ande­re Zie­le moti­viert sind.

Die Unab­hän­gig­keit von kon­kre­ten Men­schen ver­leiht der Orga­ni­sa­ti­on eine ganz ande­re Zeit­per­spek­ti­ve als Indi­vi­du­en. Vor allen ande­ren ver­fol­gen Orga­ni­sa­tio­nen das Ziel, in der Zeit zu über­dau­ern. Erheb­li­che Akti­vi­tä­ten die­nen daher nicht der Ziel­ver­wirk­li­chung, son­dern der Bestands­er­hal­tung. Dazu ver­hilft auch die Fle­xi­bi­li­tät ihrer Zwe­cke. Die Zie­le kön­nen sich, ent­spre­chend den Ver­än­de­run­gen der Umwelt, min­des­tens lang­fris­tig wan­deln. Aus der alten Kno­chen­bruch­gil­de ist die moder­ne Kran­ken­ver­si­che­rung gewor­den, aus dem Dampf­kes­sel­über­wa­chungs­ver­ein der TÜV. So ent­steht aus dem Zusam­men­schluß von Indi­vi­du­en ein dau­er­haf­tes, sich selbst erhal­ten­des Gebil­de, das die Orga­ni­sa­ti­on aus­macht. Die Indi­vi­du­en erhal­ten eine neu­ar­ti­ge Stel­lung als Kli­en­ten, För­de­rer oder Nutz­nie­ßer der Orga­ni­sa­ti­on, kurz als Mit­glie­der. Sie sind nicht mehr die Orga­ni­sa­ti­on selbst.

Die Ein­bin­dung der Mit­glie­der in die Orga­ni­sa­ti­on kann sehr unter­schied­lich sein. Die Mit­glie­der kom­men frei­wil­lig, wie in einer Par­tei, oder gezwun­gen, wie im Gefäng­nis. Sie bezah­len für ihre Mit­glied­schaft, wie im Ten­nis­club, oder sie wer­den ent­lohnt, wie der Ange­stell­te. Beson­ders wich­tig ist der Unter­schied zwi­schen sol­chen Mit­glie­dern, die nur bei­läu­fig einer Orga­ni­sa­ti­on ange­hö­ren, wie das Ver­eins­mit­glied, das Par­tei­mit­glied oder ein Aktio­när, und ande­ren, die sich, meist haupt­be­ruf­lich, aktiv in der Orga­ni­sa­ti­on betä­ti­gen. Sie wer­den hier zum Unter­schied von den ein­fa­chen Mit­glie­dern Funk­tio­nä­re genannt.

Eine für die Eigen­dy­na­mik der Orga­ni­sa­ti­on ent­schei­den­de Ent­wick­lung liegt in der Tren­nung der Mit­glie­der­mo­ti­va­ti­on von der Zweck­aus­rich­tung. Sie fin­det eben­so bei den inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on akti­ven Per­so­nen, den Funk­tio­nä­ren, wie bei der Mit­glie­der­ba­sis statt. Die Funk­tio­nä­re wer­den von vorn­her­ein weni­ger durch den eigent­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­zweck als viel­mehr sekun­där durch Bezah­lung und durch den sozia­len Sta­tus moti­viert, den ihnen ihre Betä­ti­gung ver­leiht. Aber auch bei den Mit­glie­dern ver­schiebt sich die Moti­va­ti­on.

Eine modell­haf­te Erklä­rung dafür bie­tet ein bekann­tes Buch von Man­cur Olson über die »Logik kol­lek­ti­ven Han­delns«[1]: Zweck vie­ler Orga­ni­sa­tio­nen ist, was Olson ein öffent­li­ches Gut nennt. Soweit der Zweck erreicht wird, bleibt sein Nut­zen nicht auf die Mit­glie­der beschränkt. Daher ist es unter dem Gesichts­punkt des Eigen­nut­zes nicht sinn­voll, der Orga­ni­sa­ti­on bei­zu­tre­ten. Die Kos­ten der Mit­glied­schaft dürf­ten den Bei­trag, den das zusätz­li­che Mit­glied zur Ziel­er­rei­chung leis­ten kann, auf­wie­gen oder über­stei­gen. Das ist also die Situa­ti­on des Tritt­brett­fah­rers. Grö­ße­re Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen daher nicht erwar­ten, dass allein das Inter­es­se am Orga­ni­sa­ti­ons­zweck Mit­glie­der anzieht. Sie müs­sen, soweit sie die Mit­glied­schaft nicht erzwin­gen kön­nen, selek­ti­ve Anrei­ze set­zen, d. h. Anrei­ze, die von dem eigent­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­zweck ver­schie­den sind. So dient z. B. den Gewerk­schaf­ten das Ange­bot der Rechts­be­ra­tung in Arbeits­strei­tig­kei­ten als selek­ti­ver Anreiz für ihre Mit­glie­der. Ent­spre­chen­des gilt für die Betei­li­gung der Mit­glie­der an den inter­nen Ent­schei­dungs­pro­zes­sen der Orga­ni­sa­ti­on. Auch hier über­wie­gen die Kos­ten sol­cher Par­ti­zi­pa­ti­on regel­mä­ßig ihren mar­gi­na­len Bei­trag zur Ziel­er­rei­chung. Eine Kon­se­quenz ist, dass Mit­glie­der einer gro­ßen Orga­ni­sa­ti­on in der Regel kei­ne Ver­an­las­sung sehen, Pro­test anzu­mel­den (voice), wenn die Orga­ni­sa­ti­on von ihrer Zweck­be­stim­mung abweicht, ande­rer­seits aber doch gezwun­ger­ma­ßen, aus Loya­li­tät oder durch selek­ti­ve Anrei­ze »besto­chen« ihre Mit­glied­schaft nicht auf­ge­ben.

3.      Das eherne Gesetz der Oligarchie

Die Auto­no­mie der Orga­ni­sa­ti­on gegen­über ihren Mit­glie­dern zeigt die klas­si­sche Stu­die der Struk­tur poli­ti­scher Par­tei­en von Robert Michels, in der er das »eher­ne Gesetz der Olig­ar­chie« for­mu­lier­te. »…die Orga­ni­sa­ti­on ist die Mut­ter der Herr­schaft der Gewähl­ten über die Wäh­ler, der Beauf­trag­ten über die Auf­trag­ge­ber, der Dele­gier­ten über die Dele­gie­ren­den«. Die­ser Effekt ergibt sich aus dem Zusam­men­wir­ken von Sach­zwän­gen, indi­vi­du­al­psy­cho­lo­gi­schen Eigen­schaf­ten der Funk­tio­nä­re und mas­sen­psy­cho­lo­gi­schen Eigen­schaf­ten der Mit­glie­der­ba­sis. Wenn die Par­tei wächst, erfor­dern die Auf­ga­ben Arbeits­tei­lung und Spe­zia­li­sie­rung. Da es tech­nisch aus­ge­schlos­sen ist, dass eine grö­ße­re Orga­ni­sa­ti­on unmit­tel­bar durch die Mit­glie­der­ba­sis gelei­tet wird, über­neh­men spe­zia­li­sier­te Füh­rungs­kräf­te die­se Auf­ga­be. In dem Aus­maß, in dem Par­tei­en eine mili­tan­te Tak­tik zur Ver­fol­gung ihrer Poli­tik benut­zen, wird eine Pro­fes­sio­na­li­sie­rung ihrer Füh­rung unver­meid­lich. Die­se Ten­denz wird ver­stärkt durch die Inkom­pe­tenz der Mas­sen einer­seits und die poli­ti­schen Fähig­kei­ten und die Rhe­to­rik der Füh­rer ande­rer­seits. Dank­bar­keit der Basis gegen­über ihren Füh­rern, ihr Bedürf­nis nach Lei­tung eben­so wie nach Ver­eh­rung und Furcht vor der öffent­li­chen Mei­nung sta­bi­li­sie­ren die Füh­rungs­po­si­tio­nen eben­so wie die kul­tu­rel­le und intel­lek­tu­el­le Über­le­gen­heit der Funk­tio­nä­re. Die pro­fes­sio­nel­len Par­tei­füh­rer ent­wi­ckeln eine Ein­stel­lung des Büro­kra­tis­mus, die zusätz­lich ihr Selbst­be­wußt­sein und ihren natür­li­chen Macht­hun­ger stei­gert. Das not­wen­di­ge Ergeb­nis ist die olig­ar­chi­sche Struk­tur der (Partei-)Organisation. Die­se Beschrei­bung von Michels ist zwar inzwi­schen viel­fach ver­fei­nert wor­den. Die Par­tei­en­for­schung hat sich ins­be­son­de­re auf die sozi­al­struk­tu­rel­len Bar­rie­ren poli­ti­scher Par­ti­zi­pa­ti­on ver­la­gert. Aber im Prin­zip ist sie nach wie vor gül­tig.

Ein Bei­spiel aus einem ganz ande­ren Kon­text bie­tet die Aus­ein­an­der­ent­wick­lung von Eigen­tum und Manage­ment bei der moder­nen Publi­kums­ak­ti­en­ge­sell­schaft. Wie es heu­te noch viel­fach bei der GmbH der Fall ist, kann man sich eine Akti­en­ge­sell­schaft ursprüng­lich als eine Ver­ei­ni­gung von Per­so­nen zum gemein­sa­men Betrieb eines Han­dels­ge­wer­bes vor­stel­len, des­sen Gesell­schaf­ter zugleich Eigen­tü­mer und Unter­neh­mer sind. In der moder­nen AG mit einer Viel­zahl von Aktio­nä­ren fal­len die­se Rol­len dage­gen aus­ein­an­der. Der ein­zel­ne Aktio­när ist regel­mä­ßig nur noch Kapi­tal­an­le­ger. Als Unter­neh­mer fun­gie­ren ange­stell­te Mana­ger, die von den Aktio­nä­ren nur noch sehr for­mal kon­trol­liert wer­den, im Übri­gen aber das Unter­neh­men nach ihren Vor­stel­lun­gen füh­ren.

Michels wid­me­te der Mög­lich­keit einer Demo­kra­ti­sie­rung der Ver­bän­de beson­de­re Auf­merk­sam­keit. Er kam zu einem ver­nich­ten­den Urteil über die »Ver­su­che zur prä­ven­ti­ven Ver­hin­de­rung der Macht der Füh­rer« (S. 316 ff.). Vor­keh­run­gen wie Ver­samm­lungs­de­mo­kra­tie, Refe­ren­dum, impe­ra­ti­ves Man­dat, Amts­ro­ta­ti­on, finan­zi­el­le Kon­trol­len oder Dezen­tra­li­sie­rung hielt er für nutz­lo­se Gegen­maß­nah­men, die die Situa­ti­on eher noch ver­schlech­ter­ten. Bis heu­te hat es kei­ne Par­tei geschafft, eine Basis­de­mo­kra­tie zu rea­li­sie­ren, nicht ein­mal die Par­tei der Grü­nen, die sich, sicher auf­rich­tig, die Basis­de­mo­kra­tie zum Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zip gesetzt hat. Für alle Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen gilt: Wer etwas bewir­ken will, muß aus dem Kreis der ein­fa­chen Mit­glie­der her­aus­tre­ten und zum Funk­tio­när wer­den. Auch eine moder­ne­re Behand­lung die­ses The­mas durch Teub­ner[2] schätzt die Mög­lich­kei­ten einer recht­lich orga­ni­sier­ten Basis­de­mo­kra­tie nicht sehr hoch und befür­wor­tet statt­des­sen gericht­li­chen Rechts­schutz gegen­über Ver­bands­ge­walt, eine Rege­lung des inner­halb von Ver­bän­den ein­zu­hal­ten­den Ver­fah­rens und vor allem eine recht­lich orga­ni­sier­te Hin­ein­nah­me von Kon­flik­ten in die Orga­ni­sa­ti­on in der Form von orga­ni­sier­ter Oppo­si­ti­on.

III.     Organisationstypologien

Lite­ra­tur: Maja Apelt/Veronika Tacke (Hg.), Hand­buch Orga­ni­sa­ti­ons­ty­pen, 2012; Wal­ter Mül­ler-Jentsch, Der Ver­ein – ein blin­der Fleck der Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie, Ber­li­ner Jour­nal für Sozio­lo­gie 18, 2008, 476–502; Hubert Trei­ber, Arti­kel »Orga­ni­sa­tio­nen« in: Ergänz­ba­res Lexi­kon des Rechts, Fach­grup­pe Rechts­so­zio­lo­gie, 1986.

Die Viel­zahl der Orga­ni­sa­tio­nen läßt sich unter ver­schie­de­nen Gesichts­punk­ten ord­nen. Fragt man z. B., wie die Mit­glie­der einer Orga­ni­sa­ti­on zur Teil­nah­me moti­viert und dabei kon­trol­liert wer­den, so kann man unter­schei­den zwi­schen

  • Zwangs­or­ga­ni­sa­tio­nen, die ihre Mit­glie­der durch die Andro­hung und Anwen­dung von Gewalt oder von sons­ti­gen Sank­tio­nen gewin­nen und hal­ten wie Gefäng­nis oder Mili­tär,
  • uti­li­ta­ris­ti­schen Orga­ni­sa­tio­nen, die ihre Mit­glie­der durch mate­ri­el­le Vor­tei­le moti­vie­ren, wie z. B. ein Betrieb sei­ne Arbeit­neh­mer, sowie
  • nor­ma­ti­ven oder ideo­lo­gi­schen Orga­ni­sa­tio­nen, deren Mit­glie­der durch die Über­zeu­gung von der Rich­tig­keit des Orga­ni­sa­ti­ons­zwecks moti­viert sind. Als Bei­spiel die­nen Kir­chen oder Gesin­nungs­par­tei­en.

Juris­ten haben es in sei­ner Berufs­welt mit ver­schie­de­nen, beson­ders aus­ge­präg­ten For­men der Orga­ni­sa­ti­on zu tun. Im Pri­vat­recht domi­nie­ren die wirt­schaft­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen in der Rechts­form der Han­dels­ge­sell­schaf­ten. Sie wer­fen eine Viel­zahl sozia­ler und juris­ti­scher Pro­ble­me auf:

  • Sie müs­sen im Hin­blick auf ihr pri­mä­res Ziel, die Erwirt­schaf­tung eines Ertra­ges, orga­ni­siert wer­den.
  • Sie müs­sen als Mit­glie­der ihre Arbeit­neh­mer moti­vie­ren und kon­trol­lie­ren.
  • Sie ste­hen im Außen­ver­kehr mit wech­seln­den Abneh­mern und Lie­fe­ran­ten, Gläu­bi­gern und Schuld­nern.
  • Sie sind Adres­sa­ten staat­li­cher Steue­rung, etwa im Kar­tell- oder im Umwelt­recht.

Aus der Sicht des Straf­rechts gewinnt die Son­der­form der tota­len Insti­tu­ti­on, wie sie von Goff­man genannt wor­den ist, Bedeu­tung. Bei­spiel für tota­le Insti­tu­tio­nen sind Klös­ter, Kaser­nen oder Gefäng­nis­se. Sie zeich­nen sich dadurch aus, dass sie eine bestimm­te Mit­glie­der­grup­pe völ­lig von der Außen­welt iso­lie­ren und die­se Insas­sen dar­über hin­aus auch intern umfas­send kon­trol­lie­ren. Bei aller Ver­schie­den­heit der Orga­ni­sa­ti­ons­zie­le sind sich die­se Ein­rich­tun­gen in vie­ler Hin­sicht ähn­lich. Das zeigt sich schon rein äußer­lich in der Bau­form, die es gestat­tet, die­sel­ben Gebäu­de nach­ein­an­der als Klös­ter, Irren­an­stal­ten, Gefäng­nis­se oder Kaser­nen zu benut­zen. Anstalts­klei­dung oder Uni­form, ein voll­stän­dig durch­ge­plan­ter Tages­ab­lauf, die Ver­ei­ni­gung übli­cher­wei­se getrenn­ter Lebens­be­rei­che wie Arbeit, Essen, Schla­fen oder Frei­zeit auf engs­tem Raum und eine Viel­zahl klein­li­cher Ver­hal­tens­vor­schrif­ten vom Typ (Sau­ber­keits- und Ord­nungs­re­geln) ver­bin­den sich zu einer per­fek­ten Ver­hal­tens­kon­trol­le und redu­zie­ren den Betrof­fe­nen zu einer »ver­wal­te­ten Sache«.

Im öffent­li­chen Recht begeg­net der Jurist allent­hal­ben büro­kra­ti­schen Orga­ni­sa­tio­nen (§·79). Der pro­mi­nen­tes­te von allen ist der Staat. Er bil­det ein Geflecht von unge­zähl­ten mehr oder weni­ger selb­stän­di­gen Orga­ni­sa­tio­nen.

Zwi­schen öffent­li­chem und Pri­vat­recht ste­hen die poli­tisch rele­van­ten Ver­ei­ne und Ver­bän­de. Schließ­lich ist der Jurist selbst nicht sel­ten Mit­glied einer pro­fes­sio­nel­len Orga­ni­sa­ti­on, eines Gerichts etwa oder einer Uni­ver­si­tät.

Die pro­fes­sio­nel­le Orga­ni­sa­ti­on steht in einem Gegen­satz zur büro­kra­ti­schen. Ihren Kern bil­det eine Grup­pe regel­mä­ßig aka­de­misch geschul­ter Fach­leu­te, die sich einer pro­fes­sio­nel­len Idee (Wis­sen­schaft, Gesund­heit, Gerech­tig­keit) ver­pflich­tet füh­len und dafür eine mehr oder weni­ger aus­ge­präg­te Unab­hän­gig­keit in Anspruch neh­men (§·34 II). Sie las­sen sich des­halb nicht voll in die Hier­ar­chie einer Orga­ni­sa­ti­on ein­glie­dern und auch nur beschränkt steu­ern und kon­trol­lie­ren. Sie arbei­ten eher kol­le­gi­al und kon­trol­lie­ren sich an Hand pro­fes­sio­nel­ler Stan­dards. Oft ent­ste­hen Pro­ble­me aus der Zusam­men­ar­beit mit der büro­kra­ti­schen Hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on, auf die die Pro­fes­sio­nel­len ange­wie­sen sind, bei Gericht etwa Kon­flik­te zwi­schen Rich­tern und dem Ver­wal­tungs- und Kanz­lei­ap­pa­rat.

Die Jus­tiz ist als The­ma orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gi­scher Unter­su­chun­gen noch immer unter­be­lich­tet. Einen ver­dienst­vol­len Anfang mach­te Ray­mund Wer­le 1977 mit einer Arbeit über »Jus­tiz­or­ga­ni­sa­ti­on und Selbst­ver­ständ­nis der Rich­ter«. Ver­schie­de­ne Anläu­fe gab es immer­hin im Rah­men der in Deutsch­land ab 1990 ein­set­zen­den Dis­kus­si­on um die Ein­fuhrung von Manage­ment­me­tho­den in der Jus­tiz. Vgl. dazu Klaus F. Röhl, Gerichts­ver­wal­tung und Court-Manage­ment in den USA, 1993; ders., Reform der Jus­tiz durch Reform der Jus­tiz­ver­wal­tung, in: Wolf­gang Hoff­mann-Riem (Hg.): Offe­ne Rechts­wis­sen­schaft, 2010, 1279–1319; Johan­nes Stock u. a., Struk­tur­ana­ly­se der Rechts­pfle­ge. Bilanz eines For­schungs­pro­gramms des Bun­des­mi­nis­te­ri­ums der Jus­tiz, 1996.

IV.      Neoinstitutionalistische Organisationstheorie

Lite­ra­tur: Paul J. DiMaggio/Walter W. Powell, The Iron Cage Revi­si­ted: Insti­tu­tio­nal Iso­mor­phism and Collec­tive Ratio­na­li­ty in Orga­ni­za­tio­nal Fiel­ds, Ame­ri­can Socio­lo­gi­cal Review 48, 1983, 147–160; deutsch als: Das »stahl­har­te Gehäu­se« neu betrach­tet: Insti­tu­tio­nel­le Iso­mor­phie und kol­lek­ti­ve Ratio­na­li­tät in orga­ni­sa­tio­na­len Fel­dern, in: Sascha Koch/Michael Schem­mann (Hg.), Neo-Insti­tu­tio­na­lis­mus in der Erzie­hungs­wis­sen­schaft, 2009, 57–84; Gret­chen Helmke/Steven Levits­ky, Infor­mal Insti­tu­ti­ons and Com­pa­ra­ti­ve Poli­tics: A Rese­arch Agen­da, Per­spec­tives on Poli­tics, 2, 2004, 725–740; John W. Meyer/Brian Rowan, Insti­tu­tio­na­li­zed Orga­ni­za­ti­ons: For­mal Struc­tu­re as Myth and Cere­mo­ny, Ame­ri­can Jour­nal of Socio­lo­gy 83, 1977, 340–363. Die­ser Auf­satz eben­so wie der bereits ange­führ­te von DiM­ag­gio und Powell sind wie­der abge­druckt wor­den in dem von bei­den her­aus­ge­ge­be­nen Sam­mel­band »The New Insti­tu­tio­na­lism in Orga­ni­za­tio­nal Ana­ly­sis« (1991). Eine aus­führ­li­che Rezen­si­on, die beson­ders das Ver­hält­nis von Rechts­so­zio­lo­gie und Neo­in­sti­tu­tio­na­lis­mus behan­delt, bie­ten Mark C. Suchman/Lauren B. Edel­man, Legal Ratio­nal Myths: The New Insti­tu­tio­na­lism and the Law and Socie­ty Tra­di­ti­on, Law and Soci­al Inqui­ry 21, 1996, 903–941.); Dou­glass C. North, Insti­tu­ti­ons, Insti­tu­tio­nal Chan­ge and Eco­no­mic Per­for­mance, 1990; Fritz J. Roethlisberger/William J. Dick­son, Manage­ment and the Worker, 1939; Gun­nar Fol­ke Schup­pert, Der Rechts­staat unter den Bedin­gun­gen infor­ma­ler Staat­lich­keit, 2011; Peter Walgenbach/Renate E. Mey­er, Neo­in­sti­tu­tio­na­lis­ti­sche Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie, 2008; Lyn­ne G. Zucker, The Role of Insti­tu­tio­na­li­za­ti­on in Cul­tu­ral Per­sis­tence, Ame­ri­can Socio­lo­gi­cal Review 42, 1977, 726–743.

Aus der rechts­szio­lo­gi­schen Lite­ra­tur: Eber­hard Boh­ne, Infor­ma­les Ver­wal­tungs­han­deln im Geset­zes­voll­zug, in: Orga­ni­sa­ti­on und Recht = Jahr­buch für Rechts­so­zio­lo­gie und Rechts­theo­rie 7, 1980, 20–80; der., Der infor­ma­le Rechts­staat, Eine empi­ri­sche und recht­li­che Unter­su­chung zum Geset­zes­voll­zug unter beson­de­rer Berück­sich­ti­gung des Immis­si­ons­schut­zes, 1981; Hel­muth Schul­ze-Fie­litz, Der infor­ma­le Ver­fas­sungs­staat, 1984; Gun­nar Fol­ke Schup­pert, Der Rechts­staat unter den Bedin­gun­gen infor­ma­ler Staat­lich­keit, Beob­ach­tun­gen und Über­le­gun­gen zum Ver­hält­nis for­mel­ler und infor­mel­ler Insti­tu­tio­nen, 2011.

1.      Formale und informale Organisation

Orga­ni­sa­tio­nen sind for­mal, das heißt, sie bezie­hen aus Sat­zung, Grün­dungs­akt und Ver­fah­rens­re­geln for­ma­les Gerüst. Den­noch spricht man nicht sel­ten von infor­mel­ler Orga­ni­sa­ti­on. Die­se Rede macht dar­auf auf­merk­sam, dass inner­halb und außer­halb for­ma­ler Orga­ni­sa­tio­nen regel­mä­ßig infor­mel­le Bezie­hun­gen am Werk sind. Die orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­ne Infor­ma­li­tät wur­de durch die brühm­ten Unter­su­chun­gen von Roeth­lis­ber­ger und Dick­son in den Haw­thor­ne-Wer­ken der Wes­tern Elec­tric Com­pa­ny in Chi­ca­go zum The­ma.[1] Anfangs war das das Inter­es­se an der inner­or­ga­ni­sa­to­ri­schen Infor­ma­li­tät psy­cho­lo­gisch und betriebs­wirt­schaft­lich aus­ge­rich­tet und lös­te eine Wel­le der Human-Rela­ti­kons-For­schung aus. Heu­te sucht die Orga­ni­sa­ti­ons­for­schung eher nach einer cor­po­ra­te cul­tu­re und ori­en­tiert sich am Vor­bild eth­no­gra­phi­scher For­schung (Smir­cich). Die infor­mel­le Umge­bung von Orga­ni­sa­tio­nen ist das The­ma der neo­in­sti­tu­tio­na­lis­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Infor­ma­le Bezie­hun­gen zwi­schen for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen oder Orga­ni­sa­ti­ons­tei­len wer­den wer­den als Netz­wer­ke the­ma­ti­siert.

Zum Neo­in­sti­tu­tio­na­lis­mus all­ge­mein sei zunächst auf § 63 ver­wie­sen, zu infor­ma­len Insti­tu­tio­nen auf § 62 X. An die­ser Stel­le wird die neo­in­sti­tu­tio­na­lis­ti­sche Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie etwas näher dar­ge­stellt. Als Klass­si­ker der neo­in­sti­tu­tio­na­lis­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie gel­ten die Auf­sät­ze von Mey­er und Rowans »Insti­tu­tio­na­li­zed Orga­ni­za­ti­ons: For­mal Struc­tu­re as Myth and Cere­mo­ny« von 1977 sowie von DiM­ag­gio und, Powell »The Iron Cage Revi­si­ted« von 1983.

Gut eta­bliert ist die Unter­schei­dung zwi­schen for­mel­len und infor­mel­len Insti­tu­tio­nen. Frü­her galt es als Ent­de­ckung der Rechts­so­zio­lo­gie, dass die förm­lich in Geset­zen fest­ge­leg­ten und büro­kra­tisch von Behör­den und Gerich­ten ver­wal­te­ten Rechts­nor­men nur funk­tio­nie­ren, wenn sie von einer durch die Sozia­li­sa­ti­on inter­na­li­sier­ten gesell­schaft­li­chen Moral getra­gen wer­den. Heu­te stellt man auch inso­weit nicht mehr auf ein­zel­ne Nor­men, son­dern auf grö­ße­re Zusam­men­hän­ge = Insti­tu­tio­nen ab. Zugleich wird die­ser nor­ma­ti­ve Ansatz durch einen »kogni­ti­ven« und einen beha­vio­ris­ti­schen ergänzt (Gute Über­sicht bei Suchman/Edelman). Der »kogni­ti­ve« Ansatz (der bes­ser kul­tu­ra­lis­tisch hei­ßen wür­de) sucht nach den tief ver­an­ker­ten kul­tu­rel­len Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten, die jeder bewusst nor­ma­ti­ven oder ratio­nal kal­ku­lier­ten Ent­schei­dung zugrun­de lie­gen. Die beha­vio­ris­ti­sche Ver­si­on erklärt die Befol­gung von Recht als ratio­nal choice, frei­lich mit all den Modi­fi­zie­run­gen, die das Modell der Ratio­nal­wahl durch Her­bert A. Simons Kon­zept der beschränk­ten Ratio­na­li­tät erfährt.  Die wis­sen­schaft­li­che Dis­kus­si­on wird unter der Über­schrift Neo­in­sti­tu­tio­na­lis­mus geführt (§ 62 X). Anknüp­fungs­punkt ist oft eine For­mu­lie­rung von Dou­glass C. North, poli­ti­sche Insti­tu­tio­nen könn­ten »any form of cons­traint that human beings devi­se to shape human inter­ac­tion« anneh­men und sowohl durch »for­mal cons­traints – such as rules that human beings devi­se – and infor­mal cons­traints – such as con­ven­ti­ons and codes of beha­vi­or« wir­ken (North S. 4).

Insti­tu­tio­na­li­sie­rung ist kein Ent­we­der-Oder-Phä­no­men, son­dern eine Fra­ge des Mehr oder weni­ger (Zucker). Auch zwi­schen for­ma­len und infor­ma­len Insti­tu­tio­nen gibt es kei­ne schar­fen Gren­zen, son­dern eher flie­ßen­de Über­gän­ge. »The dif­fe­rence bet­ween infor­mal and for­mal cons­traints is one of degree.« (North S. 46). Den­noch gelingt es im All­ge­mei­nen recht gut, eine Insti­tu­ti­on auf der einen oder der ande­ren Sei­te ein­zu­ord­nen. For­ma­li­tät setzt eine expli­zi­te und schrift­lich fixier­te Aus­for­mu­lie­rung der Regeln vor­aus. Damit ist auch ein Norm­ge­ber als Zurech­nungs­sub­jekt defi­niert. Eben­so ist typisch auch ein Anfangs­zeit­punkt gesetzt. Die Regeln mögen durch Ver­trags­schluss ent­stan­den sein, ihre Fort­gel­tung setzt aber kei­nen fort­be­stehen­den Kon­sens vor­aus. Sie ord­nen nicht bloß Ver­hal­ten, son­dern regel­mä­ßig auch die Bezie­hun­gen zwi­schen ver­schie­de­nen Betei­lig­ten, häu­fig in der Form von Hier­ar­chie und Büro­kra­tie. Infor­ma­le Insti­tu­tio­nen dage­gen haben kei­nen bestimm­ten Anfang. Die Regeln ent­ste­hen aus Übung. Die Bezie­hun­gen zwi­schen den Betei­lig­ten wer­den typisch als Netz­werk geschil­dert.

Orga­ni­sa­tio­nen sind die klei­ne Mün­ze der Insti­tu­ti­on. Insti­tu­ti­on ist nicht die ein­zel­ne kon­kre­te Orga­ni­sa­ti­on, son­dern die Tat­sa­che, dass es immer wie­der for­ma­le Orga­ni­sa­tio­nen der einen oder der ande­ren Art gibt. Um die Meta­pher auf die Spit­ze zu trei­ben: Wenn Insti­tu­tio­nen die Wäh­rung sind, sind Orga­ni­sa­tio­nen das Geld. Seit den Unter­su­chun­gen von Roeth­lis­ber­ger und Dick­son gehört es zum All­ge­mein­gut der Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft, dass das Han­deln in Orga­ni­sa­tio­nen nur zum Teil in den Bah­nen vor­ge­ge­be­ner Regeln abläuft. Neben for­ma­len Hand­lun­gen gibt es einen wei­ten Bereich des Ver­hal­tens, der in offi­zi­el­len Stel­len­be­schrei­bun­gen, Auf­ga­ben­zu­wei­sun­gen und Ver­fah­rens­re­geln nicht ent­hal­ten ist. Erst die­se infor­ma­le Orga­ni­sa­ti­on bil­det zusam­men mit den for­ma­len Abläu­fen das Hand­lungs­sys­tem der Orga­ni­sa­ti­on. Infor­ma­le Ver­hal­tens­mus­ter sind eine unver­meid­ba­re Fol­ge for­ma­ler Struk­tu­ren, so dass neue For­ma­li­sie­run­gen stets auch neue For­men infor­ma­len Han­delns mit sich brin­gen.[2]

Die Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft kon­zen­triert sich auf die orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­ne Infor­ma­li­tät, wie sie in drei­er­lei Gestalt erscheint. Die ers­te, harm­lo­se kommt aus der Human-Rela­ti­ons-Per­spek­ti­ve in den Blick und wird mit den per­sön­li­chen Bedürf­nis­sen der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der und ihrem Wunsch nach Ver­bes­se­rung zwi­schen­mensch­li­cher Bezie­hun­gen am Arbeits­platz erklärt. Die zwei­te wird als Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ange­spro­chen. Vor­ge­schrie­be­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge wer­den auf dem klei­nen Dienst­weg umgan­gen. Hier­ar­chi­sche Ent­schei­dungs­struk­tu­ren wer­den zuguns­ten infor­mel­ler Selbst­ab­stim­mung ver­nach­läs­sigt. For­mal geord­ne­te Abläu­fe wer­den durch ande­re ergänzt oder ersetzt, sei es, weil man glaubt, so schnel­ler, bes­ser oder beque­mer ans Ziel zu gelan­gen. Sol­che Infor­ma­li­tät ereig­net sich in unter­schied­li­cher Distanz zur for­ma­len Orga­ni­sa­ti­on. Für vie­les lässt die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on Raum. Oft wer­den aber auch die Regeln der Orga­ni­sa­ti­on ver­letzt. Und es kommt sogar vor, dass im Inter­es­se der Orga­ni­sa­ti­on gegen all­ge­mei­ne Rechts­ge­set­ze ver­sto­ßen wird. Luh­manns berühm­tes Dik­tum von der brauch­ba­ren Ille­ga­li­tät bezieht sich auf bei­de Stu­fen der Regel­ver­let­zung.[3] All das ist, so könn­te man sagen, eufunk­tio­na­le Infor­ma­li­tät. Sie ist sowohl im Innen­be­reich als auch bei den Außen­kon­tak­ten zu beob­ach­ten. Sol­che Infor­ma­li­tät kann aber auch dys­funk­tio­nal wer­den, etwa wenn zur Stei­ge­rung der Effek­ti­vi­tät Siche­rungs­vor­schrif­ten umge­an­gen wer­den.

Drit­tens zeigt Infor­ma­li­tät sich in Rol­len­kon­flik­ten. Die Orga­ni­sa­ti­on weist ihren Mit­glie­dern for­ma­le Rol­len zu, z. B. als Vor­ge­setz­te oder Unter­ge­be­ne, als Abtei­lungs­lei­ter, Sach­be­ar­bei­ter oder Sekre­tä­rin, die mit ent­spre­chen­den Erwar­tun­gen an das Ver­hal­ten ver­bun­den sind. Jedes Mit­glied bringt aber auch ande­re – aus der Sicht der Orga­ni­sa­ti­on infor­ma­le – Rol­len mit, z. B. sei­ne Alters- und Geschlechts­rol­le, sei­ne Zuge­hö­rig­keit zu Reli­gi­on und Par­tei, sei­nen Fami­li­en­stand, Ver­eins­mit­glied­schaf­ten u. a. m. Mit jeder die­ser Rol­len ver­bin­den sich Bün­del von Ver­hal­ten­s­er­war­tun­gen. So betrach­tet lässt sich infor­ma­les Ver­hal­ten von Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern als Fol­ge bestimm­ter Rol­len­an­for­de­run­gen erklä­ren. In kras­sen Fäl­len geht das zu Las­ten der Orga­ni­sa­ti­on, z. B. als Nepo­tis­mus. Umge­kehrt kön­nen Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der gele­gent­lich im Inter­es­se der Orga­ni­sa­ti­on auf ihren exter­nen Rol­len­satz zurück­grei­fen. Der rol­len­theo­re­ti­sche Ansatz ist heu­te in den Hin­ter­grund gera­ten, weil er – angeb­lich – die Inter­pre­ta­ti­ons­leis­tung der Akteu­re beim Rol­len­spiel und vor allem bei der Auf­lö­sung von Rol­len­kon­flik­ten ver­nach­läs­sigt.

Die Ein­schät­zung und Bewer­tung von infor­ma­len Insti­tu­tio­nen diver­giert nach theo­re­ti­schem Erklä­rungs­an­satz und prak­ti­schem Stand­punkt. Von einem prak­ti­schen Stand­punkt aus sind infor­ma­le Insti­tu­tio­nen und ent­spre­chend die infor­ma­le Orga­ni­sa­ti­on eher pro­ble­ma­tisch, weil sie sich kaum pla­nen, son­dern allen­falls berück­sich­ti­gen las­sen. Das gilt für Poli­tik und Ver­wal­tung eben­so wie für Betriebs­wirt­schaft und Manage­ment und nicht zuletzt auch für die Ent­wick­lungs­zu­sam­men­ar­beit. Daher stellt man die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on in den Vor­der­grund und behan­delt die infor­ma­le eher als Stö­rungs­fak­tor. Die sozio­lo­gi­sche Betrach­tung ist dage­gen an dem inter­es­siert, was nicht offen zu Tage liegt. Damit ver­schiebt sich das Gewicht – und zwar nicht bloß der Beschrei­bung, son­dern auch der Bewer­tung – in Rich­tung auf die Infor­ma­li­tät. Das gilt wohl auch für die Eth­no­lo­gie. In der Rechts­wis­sen­schaft akzep­tiert man inzwi­schen, wie Schup­pert zeigt, die Bedeu­tung infor­ma­ler Insti­tu­tio­nen und ver­hilft sol­chen, die man als funk­tio­nal ansieht, zu recht­li­cher Aner­ken­nung, wäh­rend man dys­funk­tio­na­le Infor­ma­li­tä­ten for­mell zu bekämp­fen ver­sucht.

Die Unter­schei­dung zwi­schen for­mel­len und infor­mel­len Insti­tu­tio­nen ist, wie gesagt, geläu­fig. Aber der Begriff der infor­mel­len (oder infor­ma­len) Insti­tu­ti­on, so wie ihn etwa Schup­pert gebraucht, deckt doch nur die Ober­flä­che des Phä­no­mens, denn die­se infor­ma­len Insti­tu­tio­nen lie­gen zu Tage, sie sind, bei­na­he wie Gewohn­heits­recht, geläu­fig und las­sen sich ent­spre­chend aus­for­mu­lie­ren. Es liegt aber noch eine Schicht der infor­ma­len Insti­tu­tio­na­li­sie­rung unter die­ser Ober­flä­che. Das ist das, was Eth­no­lo­gen als kul­tu­rel­len Code anspre­chen, näm­lich die wie selbst­ver­ständ­lich zugrun­de geleg­ten und im Prin­zip unbe­wuss­ten Vor­stel­lun­gen. Als sol­che wur­de und wird etwa von den Cri­ti­cal Legal Stu­dies die Unter­schei­dung zwi­schen öffent­lich und pri­vat behaup­tet oder von femi­nis­ti­scher Sei­te die Bipo­la­ri­tät des Geschlech­ter­ver­hält­nis­ses. Ein­schlä­gig ist hier der drit­te Klas­si­ker des Neo­in­sti­tu­tio­na­lis­mus, näm­lich der Auf­satz von Lyn­ne G. Zucker, The Role of Insti­tu­tio­na­li­za­ti­on in Cul­tu­ral Per­sis­tence.

2.      Meyer und Rowan: Rationalitätsglaube als Mythos der Organisation

Mey­er und Rowan wen­den sich gegen das bis dahin herr­schen­de tech­no­lo­gi­sche Ver­ständ­nis der Orga­ni­sa­ti­on als »Prä­zi­si­ons­in­stru­ment, wel­ches sehr ver­schie­de­nen, sowohl rein poli­ti­schen wie rein öko­no­mi­schen wie irgend­wel­chen ande­ren Herr­schafts­in­ter­es­sen sich zur Ver­fü­gung stel­len kann« (Max Weber). Sie beto­nen, dass Orga­ni­sa­tio­nen in einer Umge­bung leben, in der for­ma­le und instru­men­tel­le Ratio­na­li­tät im Sin­ne Webers kreuz und quer »insti­tu­tio­na­li­siert« ist (Meyer/Rowan S. 344).

»The more moder­ni­zed the socie­ty, the more exten­ded the ratio­na­li­zed insti­tu­tio­nal struc­tu­re in given domains and the grea­ter the num­ber of domains con­tai­ning ratio­na­li­zed insti­tu­ti­ons.« (Meyer/Rowan S. 345)

Die Insti­tu­tio­na­li­sie­rung mani­fes­tiert sich in einer Viel­zahl von Rechts­nor­men, Sicher­heits­vor­schrif­ten, Stan­dar­di­sie­run­gen, Anfor­de­run­gen an Manage­ment und Rech­nungs­le­gung sowie in einem gene­ra­li­sier­ten Ratio­na­li­täts­glau­ben. Die Hen­ne-Ei-Fra­ge, die Fra­ge also, was zuerst kommt, Ratio­na­li­sie­rung der Orga­ni­sa­ti­on oder der Ratio­na­li­täts­glau­be ihrer Umge­bung, wird impli­zit dahin beant­wor­tet, dass es die Orga­ni­sa­tio­nen sind, die sich ihrer Umge­bung anpas­sen.

»As ratio­na­li­zed insti­tu­tio­nal rules ari­se in given domains of work activi­ty, for­mal orga­ni­za­ti­ons form and expand by incorpo­ra­ting the­se rules as struc­tu­ral ele­ments.« (Meyer/Rowan S. 345)

Die Anpas­sung geht aber wei­ter als für die effek­ti­ve Erbrin­gung der erwar­te­ten Sach- oder Dienst­leis­tung not­wen­dig wäre. Denn eine for­mal durch­ra­tio­na­li­sier­te Struk­tur ist nur begrenzt funk­tio­nal. Vie­le Regeln erwei­sen sich als unzweck­mä­ßig. Ande­re ver­ur­sa­chen hohe Kos­ten oder unbe­ab­sich­tig­te Neben­fol­gen. Unvor­her­ge­se­he­ne und schnell wech­seln­de Situa­tio­nen for­dern Impro­vi­sa­tio­nen. Orga­ni­sa­tio­nen aller Art zei­gen sich daher nach außen for­mal und ratio­nal, arbei­ten intern aber nicht, wie es das Gebot der (for­ma­len) Ratio­na­li­tät eigent­lich for­dert, streng büro­kra­tisch mit Wei­sung und Kon­trol­le, son­dern kop­peln sich von der For­ma­li­tät ab.

»Thus, deco­u­pling enab­les orga­ni­za­ti­ons to main­tain stan­dar­di­zed, legi­ti­ma­ting, for­mal struc­tures while their activi­ties vary in respon­se to prac­tical con­s­i­de­ra­ti­ons.« (Meyer/Rowan S. 357)

Iso­mor­phie der Insti­tu­tio­nen heißt des­halb nicht, dass die Orga­ni­sa­tio­nen über­all gleich sind, son­dern dass sie äußer­lich einem über­ge­ord­ne­ten Ratio­na­li­täts­im­pe­ra­tiv ent­spre­chen. Die­ses For­ma­li­täts­ge­bot sei der Mythos, der den Orga­ni­sa­tio­nen hel­fe, in ihrer Umge­bung zu über­le­ben, indem er ihnen Legi­ti­mi­tät ver­schaf­fe und zu Res­sour­cen ver­hel­fe. Die abwer­tend wir­ken­de Bezeich­nung des Ratio­na­li­täts­glau­bens als Mythos erklärt sich dar­aus, dass er nicht als reflek­tier­te Ein­stel­lung, son­dern als tief ver­an­ker­te kul­tu­rel­le Über­zeu­gung ver­stan­den wird. Er ist so selbst­ver­ständ­lich, dass er gar nicht mehr auf sei­ne Wert­be­zü­ge und prak­ti­schen Fol­gen befragt wird.

»In modern socie­ties, the myths gene­ra­ting for­mal orga­ni­za­tio­nal struc­tu­re have two key pro­per­ties. First, they are ratio­na­li­zed and imper­so­nal pre­scrip­ti­ons that iden­ti­fy various soci­al pur­po­ses as tech­ni­cal ones and spe­ci­fy in a rule­li­ke way the appro­pria­te means to pur­sue the­se tech­ni­cal pur­po­ses ratio­nal­ly. Second, they are insti­tu­tio­na­li­zed and thus in some mea­su­re bey­ond the dis­cre­ti­on of any indi­vi­du­al par­ti­ci­pant or orga­ni­za­ti­on. They must, the­re­fo­re, be taken for gran­ted as legi­ti­ma­te, apart from eva­lua­ti­ons of their impact on work out­co­mes.« (Meyer/Rowan S. 343 f.)

Eben­so wie im Umfeld von Orga­ni­sa­tio­nen das for­ma­le Recht von infor­ma­len Erwar­tun­gen beglei­tet oder sogar getra­gen wird, fin­den sich im Inne­ren von Orga­ni­sa­ti­on neben der for­ma­len Ver­fas­sung infor­ma­le Struk­tu­ren. Sie bestim­men sogar weit­ge­hend das ope­ra­ti­ve Geschäft. Ver­trau­en und guter Glau­be sor­gen dafür, dass die Effi­zi­enz der Orga­ni­sa­ti­on erhal­ten bleibt.

» … deco­u­pled orga­ni­za­ti­ons are not anar­chies. Day-to-day activi­ties pro­ceed in an order­ly fashion. What legi­ti­ma­tes insti­tu­tio­na­li­zed orga­ni­za­ti­ons, enab­ling them to appe­ar use­ful in spi­te of the lack of tech­ni­cal vali­da­ti­on, is the con­fi­dence and good faith of their inter­nal par­ti­ci­pants and their exter­nal con­sti­tu­ents.« (Meyer/Rowan S. 357f.)

Die insti­tu­tio­nel­le Umge­bung von Orga­ni­sa­tio­nen for­dert ihr Funk­tio­nie­ren, und sei es auch auf Grund über­trie­be­ner Vor­stel­lun­gen von der prak­ti­schen Leis­tungs­fä­hig­keit der von ihr ver­in­ner­lich­ten Ratio­na­li­tä­ten. Ob der insti­tu­tio­na­li­sier­te Ratio­na­li­täts­glau­be wirk­lich ratio­nal ist, ist nicht ent­schei­dend. Mey­er und Rowan apo­stro­phie­ren ihn wie gesagt als »myth and cere­mo­ny«. Doch müs­sen Orga­ni­sa­tio­nen dem Ratio­na­li­täts­glau­ben ihrer Umge­bung Rech­nung tra­gen, um zu über­le­ben:

»Iso­mor­phism with envi­ron­men­tal insti­tu­ti­ons has some cru­ci­al con­se­quen­ces for orga­ni­za­ti­ons: (a) they incorpo­ra­te ele­ments which are legi­ti­ma­ted extern­al­ly, rather than in terms of effi­ci­en­cy; (b) they employ exter­nal or cere­mo­ni­al assess­ment cri­te­ria to defi­ne the value of struc­tu­ral ele­ments; and © depen­dence on extern­al­ly fixed insti­tu­ti­ons redu­ces tur­bu­lence and main­ta­ins sta­bi­li­ty. As a result, it is argued here, insti­tu­tio­nal iso­mor­phism pro­mo­tes the suc­cess and sur­vi­val of orga­ni­za­ti­ons.« (Meyer/Rowan S. 348)

In der Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie wird die radi­ka­le Sicht von Mey­er und Rowan, nach der die for­ma­le Struk­tur von Orga­ni­sa­tio­nen eine zere­mo­ni­el­le Fas­sa­de ist, die nur das Über­le­ben der Orga­ni­sa­ti­on in ihrer ratio­na­li­täts­gläu­bi­gen Umwelt sichert, nicht geteilt (Walgenbach/Meyer S. 22ff, 81ff.). Man ist durch­aus der Mei­nung, dass auch das ope­ra­ti­ve Geschäft von Orga­ni­sa­tio­nen min­des­tens eben­so oder stär­ker von ihrer for­ma­len Struk­tur abhängt als von infor­ma­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Man könn­te auch sagen, dass der Rol­len­satz der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der in der moder­nen west­lich indus­tria­li­sier­ten Welt durch den Ratio­na­li­täts­glau­ben geprägt wird mit der Fol­ge, dass sich die – aus der Sicht der Orga­ni­sa­ti­on – infor­ma­len Rol­len meis­tens nicht soweit durch­set­zen, dass sie das Funk­tio­nie­ren der Orga­ni­sa­ti­on tor­pe­die­ren. Der Witz an der Sache ist jeden­falls, dass for­ma­le Orga­ni­sa­tio­nen im Gro­ßen und Gan­zen prak­tisch funk­tio­nie­ren, dass also die Orga­ni­sa­ti­ons­zie­le mehr oder weni­ger erreicht wer­den. Aber das stel­len auch Mey­er und Rowan nicht in Abre­de. Die gera­de­zu ritu­el­le Pfle­ge des for­ma­len Außen­bil­des ist als Fas­sa­de kei­ne Täu­schung, son­dern son­dern hilft den Betei­lig­ten, ihr Gesicht zu wah­ren, wenn sie abge­kop­pelt von der Form ihr Arbeit ver­rich­ten. Sie ver­brei­tet eine Aura des Ver­trau­ens inner­halb und außer­halb der Orga­ni­sa­ti­on.

»Par­ti­ci­pants not only com­mit them­sel­ves to sup­porting an organization’s cere­mo­ni­al faça­de but also com­mit them­sel­ves to making things work out back­stage. The com­mit­ted par­ti­ci­pants enga­ge in infor­mal coor­di­na­ti­on that, alt­hough often for­mal­ly inap­pro­pria­te, keeps tech­ni­cal activi­ties run­ning smooth­ly and avo­ids public embarr­ass­ments. In this sen­se the con­fi­dence and good faith gene­ra­ted by cere­mo­ni­al action is in no way frau­du­lent. It may even be the most rea­son­ab­le way to get par­ti­ci­pants to make their best efforts in situa­ti­ons that are made pro­ble­ma­tic by insti­tu­tio­na­li­zed myths that are at odds with imme­dia­te tech­ni­cal deman­ds.« (Meyer/Rowan S. 358f)

Aber auch das gibt es, Orga­ni­sa­ti­ons­fas­sa­den, die auf Täu­schung oder jeden­falls Ver­schleie­rung ange­legt sind. Rot­ten­burg spricht von der Spie­gel­fas­sa­den oder Potem­kin­schen Dör­fern (1996 S. 240).[4]

40 Jah­re sind ver­gan­gen sind, seit Mey­er und Rowan ihr Manu­skript ver­fasst haben. In die­ser Zeit hat sich, jeden­falls in Mit­tel­eu­ro­pa und in den USA, der insti­tu­tio­na­li­sier­te Ratio­na­li­täts­glau­be for­mell und infor­mell noch ver­fes­tigt mit der Fol­ge, dass die infor­mel­le Innen­sei­te der Orga­ni­sa­tio­nen eher geschrumpft ist. Vor 40 Jah­ren gab es etwa noch die Vor­stel­lung, dass Kor­rup­ti­on und Vet­tern­wirt­schaft bis zu einem gewis­sen Gra­de funk­tio­nal sein kön­ne. Inzwi­schen ist Com­pli­an­ce nicht bloß ange­sagt, son­dern wird auch prak­ti­ziert, und zwar nicht nur aus einem rei­nen Sank­ti­ons­kal­kül, son­dern weil regel­kor­rek­tes Ver­hal­ten von Orga­ni­sa­tio­nen bis zu einem gewis­sen Gra­de zur kul­tu­rel­len Norm gewor­den ist.

Im Ein­zel­nen gibt es gro­ße Unter­schie­de, wie­weit Orga­ni­sa­tio­nen sozu­sa­gen oppor­tu­nis­tisch auf ihre Umge­bung schie­len müs­sen, und daher ist auch das deco­u­pling unter­schied­lich stark aus­ge­prägt (Meyer/Rowan S. 354). Mey­er und Rowan haben in ers­ter Linie Orga­ni­sa­tio­nen mit Gemein­wohl­ori­en­tie­rung im Blick, gan­ze Staa­ten, Hos­pi­tä­ler, Schu­len und Uni­ver­si­tä­ten. Wirt­schafts­un­ter­neh­men wer­den ange­spro­chen, wenn und weil sie wegen ihrer Grö­ße oder ihres The­mas beson­ders unter öffent­li­cher Beob­ach­tung ste­hen (S. 352). Die­se Orga­ni­sa­tio­nen haben in ihrer For­mal­struk­tur eine offe­ne Flan­ke in Gestalt inter­pre­ta­ti­ons­fä­hi­ger Ziel­be­stim­mun­gen. Das ist bei »nor­ma­len« Wirt­schafts­un­ter­neh­men anders, weil sie auf ein mess­ba­res Effi­zi­enz­ziel fest­ge­legt sind. Die­ses errei­chen sie aber nur, wenn das Ziel und die zu sei­ner Errei­chung ange­mes­se­nen Mit­tel auch infor­mell insti­tu­tio­na­li­siert sind.

Als Quint­essenz der neo­in­sti­tu­tio­na­lis­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie lässt sich fest­hal­ten, dass for­ma­le Orga­ni­sa­tio­nen auf eine infor­ma­le Basis ange­wie­sen sind. Wenn sie von dem gene­ra­li­sier­ten Ratio­na­li­täts­glau­ben ihrer Mit­glie­der und ihrer Umge­bung getra­gen wer­den, ent­wi­ckelt sich intern vor allem eufunk­tio­na­le Infor­ma­li­tät.

3.      Zur Moral der Organisation

Lite­ra­tur: Gün­ther Ort­mann, Orga­ni­sa­ti­on und Welt­erschlie­ßung. Dekon­struk­tio­nen, 2. Aufl., 2008; ders. Orga­ni­sa­ti­on und Moral. Die dunk­le Sei­te, 2010; ders., Orga­ni­sa­tio­nen nei­gen zu Moral­ver­drän­gung, Ker­be 3, 2014.

Die Kern­aus­sa­ge von Mey­er und Rowan wird leicht dahin miss­ver­stan­den, dass die gera­de­zu ritu­el­le Pfle­ge des Ratio­na­li­täts­glau­bens auf Täu­schung ange­legt sei. Dann ist schnell auch die The­se von der Amo­ra­li­tät des Orga­ni­sa­ti­ons­han­delns in der Welt (z. B. bei Ort­mann). Aber Orga­ni­sa­tio­nen sind nicht mora­li­scher oder unmo­ra­li­scher als Indi­vi­du­uen. Sie sind nur anders.

Der Vor­wurf unmo­ra­li­schen Han­delns wird beson­ders gegen­über wirt­schaft­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen erho­ben. In sei­ner all­ge­meins­ten Form ist der Vor­wurf als The­se von der Ent­so­zia­li­sie­rung wirt­schaft­li­chen Han­delns in der Moder­ne ver­brei­tet. Zur infor­mel­len Insti­tu­tio­na­li­sie­rung der Wirt­schaft gehört aber wohl nicht nur der Ratio­na­li­täts­glau­be, von dem bei Mey­er und Rowan die Rede ist. Dazu gehört auch eine spe­zi­fi­sche Moral­öko­no­mie.[5] Die Sub­stanz der nor­ma­ti­ven Ori­en­tie­rung wirt­schaft­li­chen Han­delns in der west­li­chen Welt ist zwar undeut­lich, ihre Exis­tenz wird aber nur von dog­ma­ti­sie­ren­den Öko­no­men bestrit­ten.

Die Mora­li­tät for­ma­ler Orga­ni­sa­tio­nen hängt weit­ge­hend von ihrer infor­mel­len Ein­bet­tung ab. Das zeigt sich immer wie­der bei dem Ver­such, moder­ne Organsia­ti­ons­for­men in Ent­wi­ckungs­län­der zu über­tra­gen.

Bei­spie­le aus dem Sudan und aus Tan­sa­nia behan­delt Richard Rot­ten­burg.[6] Für den Sudan des Jah­res 1994 zeigt er, dass einer for­ma­len Orga­ni­sa­ti­on, die insti­tu­tio­nel­le Umge­bung fehl­te, an der sie sich hät­te auf­hän­gen kön­nen. Im Bei­spiel von Lake Trans­port habe sich unver­meid­lich Kli­en­te­lis­mus ent­wi­ckelt, da in den Augen der Betei­lig­ten die mit der impor­tier­ten for­ma­len Orga­ni­sa­ti­on ver­bun­de­nen Vor­stel­lun­gen von glei­chen Rech­ten und der Zutei­lung von Sta­tus und Beloh­nung nach Leis­tung bei den Betei­lig­ten, die sich an tra­di­tio­nal zuge­schrie­be­nem Sta­tus ori­en­tier­ten, die Legi­ti­mi­tät feh­le (1996 S 229f). Rot­ten­burg benennt hier die Akzep­tanz von Sta­tus­dif­fe­ren­zie­run­gen als infor­mel­le Insti­tu­ti­on, die der auf Gleich­heit und Leis­tungs­prin­zip grün­den­den for­mel­len Insti­tu­ti­on in die Que­re kommt, und die gene­ra­li­sier­te Rezi­pro­zi­tät ver­bun­den mit einem Ethos der Brü­der­lich­keit als per­sis­ten­te Moral­öko­no­mie.

Außer­halb der west­li­chen Welt gibt es gro­ße Unter­schie­de bei der infor­mel­len Basis for­ma­ler Orga­ni­sa­tio­nen. In Süd­ame­ri­ka und wei­ten Tei­len Asi­ens, in Russ­land und in den meis­tens Län­dern Afri­kas ist zwar die Insti­tu­tio­na­li­sie­rung for­mel­len Rechts und for­ma­ler Orga­ni­sa­tio­nen weit gedie­hen, aber die infor­ma­le Basis hat damit nicht Schritt gehal­ten.

Als eine nicht mehr ganz neue, aber immer noch trif­ti­ge Beschrei­bung gilt Laris­sa Lom­nitz, Infor­mal Exchan­ge Net­works in For­mal Sys­tems, Ame­ri­can Anthro­po­lo­gist 90, 1988, 42–55. Sie nimmt ihre Bei­spie­le aus Chi­le und Mexi­ko, der Sowjet­uni­on und Geor­gi­en.

V.    Individualistisches Recht und asymmetrische Gesellschaft

Der Angel­punkt des moder­nen Rechts ist das Indi­vi­du­um als Trä­ger von Rech­ten und Pflich­ten, das frei über sein Eigen­tum ver­fügt und allein aus frei­wil­lig ein­ge­gan­ge­nen Ver­trä­gen oder schuld­haft began­ge­nen Hand­lun­gen ver­pflich­tet wird. So wenig die­ser Gedan­ke jemals voll­kom­men durch­ge­führt war, so sehr prägt er doch seit der Zeit des römi­schen Rechts und voll­ends seit dem Aus­gang des 18. Jahr­hun­derts das Recht jeden­falls der Staa­ten der west­li­chen Welt. Ein wich­ti­ges The­ma sozi­al­wis­sen­schaft­li­cher Rechts­be­trach­tung bestand stets dar­in, das juris­ti­sche Dog­ma von der frei­en und ver­ant­wort­li­chen Per­sön­lich­keit mit der Rea­li­tät zu kon­fron­tie­ren, also zu beschrei­ben, wie die indi­vi­du­el­le Hand­lungs- und Wahl­frei­heit durch kul­tu­rel­le und sozia­le Fak­to­ren ein­ge­engt oder gar aus­ge­schlos­sen wird. Bis in die jüngs­te Ver­gan­gen­heit geschah das in ers­ter Linie durch die Beschäf­ti­gung mit dem Phä­no­men der All­ge­mei­nen Geschäfts­be­din­gun­gen, mit denen ein über­le­ge­ner Ver­trags­part­ner dem ande­ren Teil den Ver­trags­in­halt vor­schreibt, so dass die Vor­stel­lung eines frei aus­ge­han­del­ten Ver­tra­ges zur Kari­ka­tur gerät[7]. Die­ses Pro­blem ist längst erkannt. Gesetz­ge­bung und Rechts­dog­ma­tik haben es ganz gut im Griff.

Das Pro­blem der indi­vi­du­el­len Ver­trags­frei­heit ist jedoch nur das Sym­ptom eines viel tie­fer grei­fen­den Wan­dels. Die wich­tigs­ten Akteu­re des Rechts­sys­tems sind längst nicht mehr indi­vi­du­el­le Men­schen, son­dern Orga­ni­sa­tio­nen. Ihr Spek­trum reicht von der win­zi­gen Han­dels­fir­ma bis zum mul­ti­na­tio­na­len Kon­zern, vom Sport­ver­ein bis zu Gewerk­schaf­ten und Par­tei­en, von loka­len Unter­neh­men und Behör­den über den Staat bis zu inter­na­tio­na­len Orga­ni­sa­tio­nen.

Der Gegen­satz von Indi­vi­du­um und Orga­ni­sa­ti­on ist nicht nur ein öko­no­mi­sches Pro­blem, das tra­di­tio­nell im Pri­vat­recht abge­han­delt wird. Auch der Staat selbst und alle sei­ne Unter­glie­de­run­gen bil­den ihrer­seits Orga­ni­sa­tio­nen. Mög­lich­kei­ten und Gren­zen ihres Han­delns erge­ben sich aus den struk­tu­rel­len Bedin­gun­gen der Orga­ni­sa­ti­on. Im Rechts­ver­kehr mit dem Indi­vi­du­um ent­ste­hen prin­zi­pi­ell die glei­chen oder ähn­li­che Pro­ble­me wie im Bereich des Pri­vat­rechts.

Orga­ni­sa­tio­nen bil­den ein zen­tra­les juris­ti­sches The­ma. Der Staat mit sei­nen Unter­glie­de­run­gen, Gesell­schaf­ten, Betrie­be, Unter­neh­men oder Kon­zer­ne beschäf­ti­gen gan­ze Teil­dis­zi­pli­nen der Rechts­wis­sen­schaft. Doch alle Bemü­hun­gen um eine recht­li­che Rege­lung der inne­ren Ord­nung und der äuße­ren Bezie­hun­gen die­ser Gebil­de haben die indi­vi­du­el­le Grund­kon­zep­ti­on des Rechts weit­hin unbe­rührt gelas­sen. Die gro­ße Mas­se der Orga­ni­sa­tio­nen wird als juris­ti­sche Per­son auf die­sel­be Ebe­ne gestellt wie der ein­zel­ne Mensch als Trä­ger von Rech­ten und Pflich­ten. Die dog­ma­ti­sche Anstren­gung rich­te­te sich lan­ge Zeit dar­auf, die­se Gleich­stel­lung zu begrün­den. Das gilt selbst für Otto von Gier­kes Theo­rie der rea­len Ver­bands­per­sön­lich­keit[8], die zwar die sozio­lo­gi­sche Beson­der­heit von Orga­ni­sa­tio­nen zum Aus­druck bringt, aber letzt­lich doch nur dazu dient, die Hand­lungs- und Wil­lens­bil­dungs­fä­hig­keit des Ver­ban­des zu erklä­ren, um ihn über die Aner­ken­nung der Rechts­fä­hig­keit wie ein mensch­li­ches Indi­vi­du­um behan­deln zu kön­nen.

Nach Art. 19 Abs. 3 GG gel­ten die Grund­rech­te auch für juris­ti­sche Per­so­nen, »soweit sie ihrem Wesen nach auf sie anwend­bar sind«. Das wird dahin ver­stan­den, dass juris­ti­sche Per­so­nen den natür­li­chen Per­so­nen grund­sätz­lich gleich­ge­stellt sind. Sie kön­nen wie die­se im Rah­men von Art. 2 Abs. 1 GG von ihrer Rechts­fä­hig­keit Gebrauch machen und genie­ßen den Eigen­tums­schutz des Art. 14 GG. Sie haben die Frei­heit, Mei­nun­gen zu äußern und Infor­ma­tio­nen zu emp­fan­gen (Art. 5 GG), sie kön­nen einem Bekennt­nis oder einer Welt­an­schau­ung anhän­gen (Art. 4 GG), sich zusam­men­schlie­ßen (Art. 9) oder ihren Sitz ver­le­gen (Art. 11). Die Gleich­stel­lung setzt sich im Gerichts­pro­zess fort (Art. 101 GG), wo nur die Mög­lich­keit, Pro­zess­kos­ten­hil­fe zu erhal­ten, ein­ge­schränkt ist[9]. Es wirkt nach alle­dem inkon­se­quent, dass Orga­ni­sa­tio­nen von der straf­recht­li­chen Ver­ant­wort­lich­keit aus­ge­nom­men sind und nur wegen Ord­nungs­wid­rig­kei­ten zur Ver­ant­wor­tung gezo­gen wer­den kön­nen.[10]

Die Erfin­dung der juris­ti­schen Per­son in Ana­lo­gie zur natür­li­chen und die Meis­te­rung der damit ver­bun­de­nen Fol­ge­pro­ble­me war und ist eine gro­ße Leis­tung der Juris­pru­denz, ohne die die moder­ne arbeits­tei­li­ge Gesell­schaft nicht vor­stell­bar wäre. Sie war so erfolg­reich, dass heu­te prak­tisch über­all im Rechts­le­ben Orga­ni­sa­tio­nen als die maß­geb­li­chen Akteu­re auf­tre­ten. Heu­te geht esnicht län­ger dar­um, die Gleich­stel­lung von Orga­ni­sa­tio­nen mit Indi­vi­du­en zu begrün­den, son­dern gera­de umge­kehrt die Unter­schie­de auf­zu­zei­gen, die eine unglei­che Behand­lung for­dern und rech­ter­ti­gen.

Die öko­no­mi­sche und poli­ti­sche Macht der Orga­ni­sa­tio­nen ist so ange­wach­sen, dass erheb­li­che Anstren­gun­gen unter­nom­men wer­den, um sie mit recht­li­chen Mit­teln unter Kon­trol­le zu brin­gen. Nicht zufäl­lig hat sich die Theo­rie des Staats- und Ver­fas­sungs­rechts von der indi­vi­dua­lis­ti­schen Grund­kon­zep­ti­on am wei­tes­ten ent­fernt. Sie hat das Phä­no­men des kor­po­ra­tis­ti­schen oder media­ti­sier­ten Staa­tes, des Staa­tes also, des­sen Wirk­lich­keit durch eine Viel­zahl plu­ra­lis­ti­scher Orga­ni­sa­tio­nen geprägt wird, jeden­falls im Blick. Aber bis heu­te ver­kehrt der pri­va­te Auto­fah­rer mit dem Ölmul­ti recht­lich auf der glei­chen Ebe­ne wie mit sei­nem Fri­seur. Dabei geht es nicht um den Gegen­satz zwi­schen Arm und Reich, zwi­schen Unter­schicht und Ober­schicht, und eben­so wenig um den Gegen­satz zwi­schen Pro­duk­ti­ons­mit­tel­ei­gen­tü­mern und ande­ren. Zwi­schen Indi­vi­du­um und Orga­ni­sa­ti­on besteht ein struk­tu­rel­ler Unter­schied von ganz ande­rer Qua­li­tät. Cole­man (der Orga­ni­sa­tio­nen als kor­po­ra­ti­ve Akteu­re anspricht) hält ihn für so grund­le­gend, dass er von der asym­me­tri­schen Gesell­schaft spricht.

Die Wesens­zü­ge der asym­me­tri­schen Gesell­schaft hat Cole­man wie folgt zusam­men­ge­fasst:

  • Kor­po­ra­ti­ve Akteu­re bestim­men die moder­ne Welt. Orga­ni­sa­tio­nen sind zahl­rei­cher, grö­ßer und mäch­ti­ger gewor­den. Indi­vi­du­uen wer­den mehr und mehr irrele­vant.
  • Kor­po­ra­ti­ve Akteu­re kön­nen mehr und mehr Rech­te gel­tend machen.
  • Kor­po­ra­ti­ve Akteu­re mono­po­li­sie­ren mehr und mehr die Infor­ma­tio­nen, die für sozia­le Ent­schei­dun­gen not­wen­dig sind. Indi­vi­du­uen erhal­ten ihre Infor­ma­tio­nen nur noch gefil­tert durch Orga­ni­sa­tio­nen.
  • Die­se Asym­me­trie ist zur Grund­struk­tur der Gesell­schaft gewor­den.
  • Kon­se­quenz ist die Not­wen­dig­keit einer über­grei­fen­den Auto­ri­tät. Das heißt prak­tisch der Staat als Gegen­macht.
  • Indi­vi­du­en, die ihre Inter­es­sen wah­ren wol­len, müs­sen sich dazu mehr und mehr auf die größ­te aller Orga­ni­sa­tio­nen, auf den Staat, ver­las­sen.
  • Für rea­le Pro­ble­me oder auch nur Ängs­te wer­den zuneh­mend kor­po­ra­ti­ve Akteu­re ver­ant­wort­lich gemacht.
  • Die Fami­lie könn­te ein Gegen­ge­wicht gegen den Ein­fluss kor­po­ra­ti­ver Akteu­re bil­den. Aber die Kul­tur drängt zum Indi­vi­dua­lis­mus und lockert damit die Fami­li­en­bin­dung.

Cole­man und mehr oder weni­ger alle Beob­ach­ter sind der Ansicht, dass es gilt, die Asym­me­trie zwi­schen zwi­schen Indi­vi­du­en und kor­po­ra­ti­ven Akteu­ren aus­zu­glei­chen, also die Hand­lungs­macht der Orga­ni­sa­tio­nen zu beschrän­ken und die indi­vi­du­el­le Macht zu stär­ken. Es gibt dazu vie­le Ansät­ze zu Ver­bes­se­rung der Stel­lung von Indi­vi­du­uen in und gegen­über Orga­ni­sa­tio­nen. Sie rei­chen von Manage­ment­theo­ri­en über die Com­pli­an­ce-Bewe­gung und enden noch lan­ge nicht bei Bemü­hun­gen um eine bür­ger­freund­li­che Ver­wal­tung und Hilfs­an­ge­bo­ten für Ver­brau­cher, Pati­en­ten usw. Aber letzt­lich geht es nicht ohne Recht.

VI.     Die strukturelle Differenz zwischen Individuum und Organisation

Lite­ra­tur: James S. Cole­man, The Asym­me­tric Socie­ty, 1982; Hol­ger Leng­feld, Klas­se – Orga­ni­sa­ti­on – sozia­le Ungleich­heit. Wie Unter­neh­mens­struk­tu­ren beruf­li­che Lebens­chan­cen beein­flus­sen, 2010; James G. March/Herbert A. Simon, Orga­ni­sa­ti­on und Indi­vi­du­um. Mensch­li­ches Ver­hal­ten in Orga­ni­sa­tio­nen, 1976 [1958]; Peter Prei­sen­dör­fer, Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie, 2016, S. 195ff (Asym­me­trie in den Bezie­hun­gen zwi­schen indi­vi­du­el­len und kor­po­ra­ti­ven Akteu­ren).

Indi­vi­du­en haben mit Orga­ni­sa­tio­nen auf ver­schie­de­nen Ebe­nen Kon­takt. Beson­ders inten­siv ist die­ser Kon­takt bei Arbeit­neh­mern oder Anstalts­in­sas­sen. Hier besteht im Prin­zip ein hier­ar­chi­sches Innen­ver­hält­nis. Dage­gen ste­hen etwa die Kun­den einer Fir­ma oder die Bür­ger einer Stadt im Außen­ver­hält­nis zur Orga­ni­sa­ti­on. Zwi­schen bei­den bewe­gen sich die Mit­glie­der einer Orga­ni­sa­ti­on, also etwa Par­tei­mit­glie­der oder Ver­eins­mit­glie­der.

Auch im Innen­ver­hält­nis, als im Ver­hält­nis der Orga­ni­sa­ti­on zu den ihr ein­ge­glie­der­ten Mit­glie­dern, ganz über­wie­gend also zu ihren Arbeit­neh­mern, wir­ken es struk­tu­rel­le Unter­schie­de. Der Klas­si­ker dazu ist March/Simon. Für eine neue­re Unte­ruchung sei auf Leng­feld ver­wie­sen. Die­ser Abschnitt behan­delt die struk­tu­rel­le Unter­le­gen­heit des Indi­vi­du­ums nur im Außen­ver­hält­nis zur Orga­ni­sa­ti­on. Die prin­zi­pi­el­le Über­le­gen­heit von Orga­ni­sa­tio­nen im recht­li­chen Inter­es­sen­kampf mit Ein­zel­men­schen lässt sich an neun Struk­tur­merk­ma­len der Orga­ni­sa­ti­on fest­ma­chen:

  1. Spe­zia­li­sie­rung durch den Orga­ni­sa­ti­ons­zweck und inne­re Arbeits­tei­lung
  2. instru­men­tell-ratio­na­le Bedürf­nis- und Moti­va­ti­ons­struk­tur
  3. Förm­lich­keit und Affi­ni­tät zum Recht
  4. Unper­sön­lich­keit und die dar­aus fol­gen­de Undurch­schau­bar­keit
  5. büro­kra­ti­sches Ver­fah­ren
  6. über­le­ge­nes Gedächt­nis
  7. Ansamm­lung über­le­ge­ner mate­ri­el­ler Res­sour­cen
  8. tech­ni­sier­te Außen­kom­mu­ni­ka­ti­on.

(1) Spe­zia­li­sie­rung: Orga­ni­sa­tio­nen haben anders als Men­schen einen spe­zi­fi­schen Zweck. Das ermög­licht ihnen eine Spe­zia­li­sie­rung auf bestimm­te Hand­lungs­fel­der. Sie ver­fü­gen dar­über hin­aus über eine inter­ne Arbeits­tei­lung. Indi­vi­du­en sehen sich als Lai­en mit Exper­ten kon­fron­tiert. Situa­tio­nen, die an ein Indi­vi­du­um ein­ma­li­ge oder sel­te­ne Anfor­de­run­gen stel­len, bedeu­ten für die Orga­ni­sa­ti­on und ihre Mit­glie­der Rou­ti­ne mit all den tech­ni­schen, orga­ni­sa­to­ri­schen und pla­ne­ri­schen Vor­tei­len (und man­chen Nach­tei­len), die sol­che Rou­ti­ne mit sich bringt.

(2) Zweck-Mit­tel-Ratio­na­li­tät: Die Fest­le­gung der Orga­ni­sa­ti­on auf einen Zweck macht instru­men­tel­les Han­deln sinn­voll, ja Zweck-Mit­tel-Ratio­na­li­tät, ein­ge­bun­den in eine hier­ar­chi­sche Befehls­struk­tur, gilt seit der Zeit Max Webers als das Kenn­zei­chen der Orga­ni­sa­ti­on schlecht­hin. Die moder­ne Büro­kra­tie­for­schung hat die­ses Ide­al­bild zwar ein­ge­schränkt. Selbst­er­hal­tung und Funk­ti­ons­fä­hig­keit sind als neue The­men der Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie hin­zu­ge­kom­men. Den­noch bleibt die Orga­ni­sa­ti­on, ver­gli­chen mit dem Indi­vi­du­um, dem Modell ratio­na­len, auf Ziel­ver­wirk­li­chung hin ori­en­tier­ten Ver­hal­tens weit­aus näher.

(3) Affi­ni­tät zum Recht: Orga­ni­sa­tio­nen sind for­mal. Das heißt, sie gewin­nen ihre inne­re Struk­tur aus einem Satz aus­drück­lich for­mu­lier­ter Regeln über die Fest­schrei­bung der Zie­le, die Zusam­men­set­zung der Mit­glie­der und über die zur Ziel­ver­fol­gung ein­zu­set­zen­den Mit­tel. Mit­tel in die­sem Sin­ne sind vor allem die Funk­tio­nä­re, die in bestimm­ten Rol­len agie­ren, wie sie näher in der Büro­kra­tie­theo­rie Max Webers (§ 79 I) cha­rak­te­ri­siert wer­den. Die Form aller gesell­schaft­lich rele­van­ten Orga­ni­sa­tio­nen hat dar­über hin­aus heu­te Rechts­qua­li­tät. Sie ist im Ver­eins­recht, Gesell­schafts­recht, in Par­tei­en­gesetz und im öffent­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­recht fest­ge­schrie­ben. Orga­ni­sa­tio­nen ver­dan­ken ihre Exis­tenz recht­lich qua­li­fi­zier­ba­ren Grün­dungs­ak­ten, die sich in Sat­zungs­be­schluss und Regis­ter­ein­tra­gung nie­der­schla­gen. Sie haben eine recht­li­che Bin­nen­struk­tur in Gestalt von Sta­tu­ten, Gesell­schafts­ver­trä­gen, Geschäfts­füh­rungs- und Ver­tre­tungs­re­ge­lun­gen. Die­se Affi­ni­tät zum Recht legt es den Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern nahe, auch die Außen­be­zie­hun­gen als recht­lich geord­net wahr­zu­neh­men. Der Gebrauch von Recht bil­det für Orga­ni­sa­tio­nen ein wich­ti­ges Mit­tel zweck­ra­tio­na­len Ver­hal­tens. Dage­gen ist der Ein­zel­mensch von Fleisch und Blut. Er erlebt sei­ne Außen­be­zie­hun­gen viel unmit­tel­ba­rer vor dem Hin­ter­grund sei­ner Bedürf­nis­se oder inter­na­li­sier­ter Wert­vor­stel­lun­gen. Der Gebrauch von Recht liegt ihm zunächst fern.

(4) Unper­sön­lich­keit: Orga­ni­sa­tio­nen sind kom­plex inso­fern, als sie sich aus einer Mehr­zahl von Per­so­nen und oft auch Unter­or­ga­ni­sa­tio­nen zusam­men­set­zen. Ein bestimm­ter Akt kann kaum auf Ent­schei­dun­gen und Hand­lun­gen ein­zel­ner Per­so­nen zurück­ge­führt wer­den. Orga­ni­sa­tio­nen wir­ken daher auf ein Indi­vi­du­um unper­sön­lich. Zu die­sem Ein­druck trägt nicht zuletzt die anders­ar­ti­ge Zeit­per­spek­ti­ve von Orga­ni­sa­tio­nen bei. Orga­ni­sa­tio­nen ver­hal­ten sich als Inter­ak­ti­ons­part­ner anders als Indi­vi­du­en. Vor ihnen ver­sagt die Fähig­keit des Indi­vi­du­ums, ver­ste­hend die Per­spek­ti­ve des Inter­ak­ti­ons­part­ners zu über­neh­men. Auch als Adres­sa­ten von Rechts­nor­men reagie­ren Orga­ni­sa­tio­nen anders als Ein­zel­men­schen. Sie las­sen sich kaum von imma­te­ri­el­len Sank­tio­nen beein­flus­sen, jeden­falls nicht von sol­chen die Pri­va­ten zur Ver­fü­gung ste­hen, reagie­ren dage­gen umso schär­fer auf öko­no­mi­sche Vor- und Nach­tei­le.

(5) Büro­kra­ti­sches Ver­fah­ren: Orga­ni­sa­tio­nen ver­fah­ren in der Regel büro­kra­tisch, d. h. in die­sem Zusam­men­hang, sie ver­fah­ren nach Regeln und berück­sich­ti­gen nicht die Beson­der­hei­ten des Ein­zel­falls, die aus der Sicht der Betrof­fe­nen wich­tig sind.

(6) Über­le­ge­nes Gedächt­nis: Akten bil­den das Gedächt­nis der klas­si­schen Büro­kra­tie. Die moder­ne Schrift­lich­keit gab dem Indi­vi­du­um immer­hin eine Chan­ce durch die Samm­lung einer Par­al­lel­ak­te, also ins­be­son­de­re durch die Samm­lung von Kor­re­spon­denz aller Art, mit dem Gedächt­nis der Büro­kra­tie halb­wegs gleich zu zie­hen. Seit die Akten durch elek­tro­ni­sche Medi­en ersetzt wer­den, wird es für den Bür­ger schwie­ri­ger, mit­zu­hal­ten. Tech­nisch wäre das zwar mög­lich. Aber in der Regel feh­len ihm die Rou­ti­nen, die not­wen­dig sind, um eine voll­stän­di­ge elek­tro­ni­sche Akte anzu­le­gen. Es kommt hin­zu, dass die Orga­ni­sa­tio­nen oft Daten über ihre Kli­en­ten gesam­melt haben, die aus Vor­gän­gen ent­stan­den sind, die der Kli­ent gar nicht für rele­vant gehal­ten hat oder nicht ein­mal kennt. Schließ­lich sind Orga­ni­sa­tio­nen im Stan­de, ihre eige­nen Daten mit denen von Daten­lie­fe­ran­ten zu ver­knüp­fen.

(7) Ansamm­lung mate­ri­el­ler Res­sour­cen: Orga­ni­sa­tio­nen gelingt viel­fach die Ansamm­lung über­le­ge­ner mate­ri­el­ler Res­sour­cen. Oft kön­nen sie ihren Finanz­be­darf auf eine Viel­zahl von Mit­glie­dern umle­gen. Für Han­dels­ge­sell­schaf­ten ist die Ansamm­lung eines Grund­ka­pi­tals, des­sen Erhal­tung und Ver­meh­rung, gera­de­zu Exis­tenz­vor­aus­set­zung.

(8) Tech­ni­sier­te Außen­kom­mu­ni­ka­ti­on: Für den Kon­takt genü­gen nicht Name und Anschrift, son­dern es wird nach viel­stel­li­gen Kun­den- oder Geschäfts­num­mern oder nach Pass­wor­ten gefragt. Sieht man ein­mal vom sta­tio­nä­ren Ein­zel­han­del ab, so kom­mu­ni­ziert der Bür­ger heu­te mit Behör­den und Fir­men aller Art in der Haupt­sa­che elek­tro­nisch. Oft muss das Indi­vi­du­um sich duch eine mehr oder weni­ger über­sicht­li­che Inter­net­sei­te durch­kli­cken uind sich durch ein Pass­wort legi­ti­mie­ren. Einen Sach­be­ar­bei­ter bekommt er nicht mehr zu Gesicht und auch nicht mehr ans Tele­fon. Behör­den und Unter­neh­men ver­ber­gen ihre Durch­wahl­te­le­fon­num­mern und bie­ten nur noch eine Ser­vice­num­mer an, die in ein Call­cen­ter führt und dort, meis­tens nach War­te­zei­ten, oft mit einem auto­ma­ti­sier­ten Sprach­dia­log­sys­tem beginnt. Per­so­nen- oder res­sort­be­zo­ge­ne Mail­adres­sen blei­ben eben­so wie Tele­fon­num­mern ver­bor­gen. Selbst in Behör­den sind per­sön­li­che Vor­spra­chen oft nur noch nach elek­tro­ni­scher Ter­min­ver­ga­be mög­lich.

Alle Struk­tur­merk­ma­le wir­ken zusam­men. Sie ergän­zen und ver­stär­ken sich soweit, dass jeden­falls auf dem Hand­lungs­feld des Rechts Orga­ni­sa­tio­nen dem Ein­zel­men­schen als Akteu­re prin­zi­pi­ell über­le­gen sind. Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen den Gebrauch von Recht nicht erst ler­nen. Er ist ihnen selbst­ver­ständ­lich. Aus­tausch­be­zie­hun­gen wer­den von Orga­ni­sa­tio­nen von vorn­her­ein im Hin­blick auf recht­li­che Aus­ein­an­der­set­zun­gen geplant. Gro­ße Brei­ten­wir­kung ent­fal­tet sol­che Pla­nung durch die Ver­wen­dung all­ge­mei­ner Geschäfts­be­din­gun­gen. Beim Ver­trags­schluss spie­len Orga­ni­sa­tio­nen mit ver­teil­ten Rol­len. Ihre – zuneh­mend elek­tro­ni­schen – Agen­ten kön­nen beim pri­va­ten Ver­trags­part­ner Hoff­nun­gen und Erwar­tun­gen wecken, die man­gels Ver­tre­tungs­macht und Schrift­form juris­tisch irrele­vant oder unbe­weis­bar blei­ben. Im Streit­fal­le ist die Ver­recht­li­chung des Kon­flikts und in der Fol­ge die Inan­spruch­nah­me des Gerichts oder jeden­falls die Dro­hung damit für Orga­ni­sa­tio­nen ein ver­trau­tes Hand­lungs­mus­ter, des­sen man sich in geeig­ne­ten Situa­tio­nen ohne wei­te­res bedie­nen kann. Für Indi­vi­du­en dage­gen liegt oft schon der Gedan­ke fern, sich auf Recht zu beru­fen oder gar vor Gericht zu gehen.

Es wäre aber zu eng, den Gegen­satz zwi­schen Indi­vi­du­um und Orga­ni­sa­ti­on nur unter dem Gesichts­punkt der orga­ni­sa­to­ri­schen Über­le­gen­heit zu betrach­ten. Es gibt auch die umge­kehr­te Sei­te, dass Indi­vi­du­en die struk­tu­rel­le Dif­fe­renz zu ihrem Vor­teil nut­zen. Indi­vi­du­en kön­nen beson­ders dadurch, dass sie sich den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­ni­ken und sons­ti­gen Rou­ti­nen der Orga­ni­sa­tio­nen ver­wei­gern, deren Stra­te­gie durch­kreu­zen. Noch die sim­pels­te Metho­de wäre, dass der Auto­fah­rer bei der Über­wei­sung des Ver­war­nungs­gel­des die Zah­len im Akten­zei­chen der Behör­de ver­dreht.

[1] Fritz J. Roethlisberger/William J. Dick­son, Manage­ment and the Worker, Cam­bridge, Mass. 1939.

[2] Zur Ubi­qui­tät der Infor­ma­li­tät in for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen Ste­fan Kühl, Infor­ma­li­tät und Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur, Working Paper 2010.

[3] Niklas Luh­mann, Funk­tio­nen und Fol­gen for­ma­ler Orga­ni­sa­ti­on, 1964, 304–314.

[4] Richard Rot­ten­burg, When Orga­ni­za­ti­on Tra­vels: On Inter­cul­tu­ral Trans­la­ti­on, in: Bar­ba­ra Czarniawska/Guje Sevón (Hg.), Trans­la­ting Orga­ni­za­tio­nal Chan­ge, 1996, 191–240.

[5] Der Begriff stammt wohl von Edward P. Thomp­son (The Moral Eco­no­my of the English Crowd in the 18th Cen­tu­ry, Past and Pre­sent 50, 1971, 76–136). Er wur­de geläu­fig, als ihn Mar­tin Koh­li in sei­ner Ana­ly­se des Gene­ra­tio­nen­ver­tra­ges in die Wohl­fahrts­staats­for­schung ein­führ­te und wie folgt defi­nier­te: »Moral­öko­no­mie bezeich­net einen Bereich des Aus­tauschs von Gütern, in dem die Preis­bil­dung nach dem Markt­mo­dell – d.h. nach dem Ver­hält­nis zwi­schen Ange­bot und Nach­fra­ge von Akteu­ren, die an der eige­nen Nut­zen­ma­xi­mier­ang ori­en­tiert sind – außer­öko­no­mi­schen Ein­schrän­kun­gen unter­wor­fen ist. Sie ent­zieht bestimm­te Güter in bestimm­ten Situa­tio­nen der nut­z­en­ge­lei­te­ten Dis­po­si­ti­on der Markt­teil­neh­mer und unter­stellt sie all­ge­mei­nen Kri­te­ri­en von Gerech­tig­keit (oder ›Fair­ness‹). Sie kon­sti­tu­iert also mora­li­sche Stan­dards für die Ent­schei­dung von wirt­schaft­li­chen Kon­flik­ten.« (Moral­öko­no­mie und »Gene­ra­tio­nen­ver­trag«, in: Max Haller/Hans Joa­chim Hoff­mann-Nowot­ny/­Wolf­gang Zapf (Hg.), Kul­tur und Gesell­schaft: Ver­hand­lun­gen des 24. Deut­schen Sozio­lo­gen­tags usw., 1989, 532–555. In unse­rem Zusam­men­hang wur­de der Begriff schon 1987 von Georg Elwert ver­wen­det: Aus­deh­nung der Käuf­lich­keit und Ein­bet­tung der Wirt­schaft. Markt und Moral­öko­no­mie, KZfSS Son­der­heft 28, 1987, 300–321.

[6] Richard Rot­ten­burg, »We have to do busi­ness as busi­ness is done!«. Zur Aneig­nung for­ma­ler Orga­ni­sa­ti­on in einem west­afri­ka­ni­schen Unter­neh­men, His­to­ri­sche Anthro­po­lo­gie 2, 1994, 265–286; ders., For­ma­le und infor­mel­le Bezie­hun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen, in: Achim von Oppen/Richard Rot­ten­burg (Hg.), Orga­ni­sa­ti­ons­wan­del in Afri­ka, 1995, 19–34; ders., When Orga­ni­za­ti­on Tra­vels: On Inter­cul­tu­ral Trans­la­ti­on, in: Bar­ba­ra Czarniawska/Guje Sevón (Hg.), Trans­la­ting Orga­ni­za­tio­nal Chan­ge, 1996, 191–240.

[7] Grund­le­gend Lud­wig Rai­ser, Das Recht der All­ge­mei­nen Geschäfts­be­din­gun­gen, Ham­burg 1935.

[8] Otto von Gier­ke, Das Deut­sche Genos­sen­schafts­recht, Bd. 1, Ber­lin 1868,. 882–907; ders., Deut­sches Pri­vat­recht, Bd. 1, Leip­zig 1895, 456 ff.; 479 ff.; ders., Das Wesen der mensch­li­chen Ver­bän­de, Ber­lin 1902 (Nach­druck Darm­stadt 1954). Zur juris­ti­schen Per­son heu­te vgl. etwa Uwe John, Die orga­ni­sier­te Rechts­per­son, Ber­lin 1977; Franz Wie­acker, Zur Theo­rie der juris­ti­schen Per­son des Pri­vat­rechts, in: FS für Ernst Rudolf Huber, Göt­tin­gen 1973, 339–383.

[9] Vgl. BVerfGE 35, 348.

[10] Dazu Bernd Schü­ne­mann, Unter­neh­mens­kri­mi­na­li­tät und Straf­recht, Köln usw. 1979. Wei­te­re Nach­wei­se in den Kom­men­ta­ren zum StGB zu § 14. Zur aktu­el­len  Dis­kus­si­on um ein Unter­neh­mens­straf­recht in Deutsch­land vgl. den Bericht auf der Webs­eie der Hoch­schu­le Kon­stanz.

[1] 1968, 2. Aufl. 1985.

[2] Gun­ther Teub­ner, Orga­ni­sa­ti­ons­de­mo­kra­tie und Ver­bands­ver­fas­sung, 1978.

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